Vom Organisieren handlungsunfähiger Strukturen und dem dafür notwendigen Verständnis für komplexe Zusammenhänge und Wechselwirkungen

Oft wird von „Organisieren“ gesprochen und Entschlossene unterschiedlicher Disziplinen setzen sich gemeinsam an einen Tisch, um zu sich der engagierten Diskussion hinzugeben, was wann wie organisiert werden muss. Vor allem dann, wenn ersichtlich ist, dass eine lang herbeigesehnte Veränderung ansteht. Und wie und wo und wer?

An der Stelle ein klarer Gedanke an die selbsternannten Macher: Es nützt wenig, das Vorhandene nur mit anderen Gesichtern bepflastern zu wollen. Vor allem dann wenn ersichtlich ist, dass man nicht dort beginnt, wo es an angeblicher Organisation mangelt. Denn jene Strukturen „die mangels Organisation handlungsunfähig sind“, sind die letzten, die es für eine zukunftsorientierte Gesellschaft und ihrer lebensgewährleistenden Strukturen bedarf.

Denn „Verwaltung“ ist nur ein Sahnehäubchen oben darauf, was existiert, um Kontroll-, Macht- und Befehlsstrukturen zur Symptombekämpfung aufrechterhalten zu wollen.
Und diese Art von Verwaltung, wie wir sie seit einigen Jahrzehnten (Jahrhunderten) kennen, entpuppt sich aufgrund ihrer selbstverabreichten Komplexität, Selbstbeschäftigung und Pöstchenschacherei zunehmend als parasitär. Wieder mal wild mit dem Geld herumwerfend, was ihnen nicht gehört, um damit Wunschgedanken gesellschaftlicher Ausdünstungen, Wirrspiele und hausgemachte Probleme (Symptome) Herr werden zu wollen, in der Hoffnung für weitere Jahre auf ein Pöstchen.

Was uns als Gesellschaft, vielmehr jede Gesellschaft auf diesem Planeten ruhig in die Zukunft blicken lässt, sind die Fähigkeiten der Menschen, wertschöpfende Tätigkeiten zu erbringen, die bestenfalls – und so soll es auch sein, mit jener Leidenschaft getan werden können, die der einzelne in seinem Können an den Tag legen kann und wo sie auch zur Geltung kommen.
Denn lange Gesichter, Unmotiviertheit Existenzängste existieren nur, wenn jene schlichtweg an der falschen Stelle am Tun sind.
Vor Jahre sprach man davon, dass allein In Deutschland ca. 60% der Menschen berufsfremd agieren. Welche eine Verschwendung von Wirksamkeit – auf Kosten jener, die ihr Können einbringen wollen.
Aber auch das ist nur ein Signal jenes Systems, welches sich nun in einem, unaufhaltsamen Wandelprozess bewegt und die Mehrheit der Teilnehmer sich noch immer in längst unwirksamen Denk- und Verhaltensmustern bewegt – Kollektiv der Meinung, Probleme überall dort lösen zu wollen, wo sie sicht- und spürbar in Erscheinung treten.

An dieser Stelle sind nun alle eingeladen, sich daran zu beteiligen, wenn es soweit ist, ihre Fähigkeiten im Tun, basierend auf ihrem gelernten Beruf im Sinne der Verantwortung und mit dem mit der Praxis verbindbarem Wissen einzubringen.

Um eine wirksame Neuorientierung vornehmen zu können, bedarf es jener, die die Praxis wirksamer Organisationsstrukturen aus dem FF beherrschen, was über die mehrheitliche Vorstellung hierarchischer Organisationsmuster, erzeugt durch Verschiebung der Verantwortung hervorgerufen werden. Denn derartige Strukturen sind zum Scheitern verurteilt und würden nur jene Strukturen wiederum verinnerlichen, von denen man sich gleichzeitig beherzt verabschieden möchte.

Jene, die glauben, eine Neuorientierung von Organisationen zu beherrschen, freue ich mich auf ein gemeinsames Telefonat. Jene, die sich einer solchen Aufgabe stellen würden, vorab ein Gedanke:

2011 hatte ich Kontakt zu einem Inder, der uns fragte, ob wir die Versorgungskette zwischen 500 Mio. armen Farmern und 1,3 Mrd. Menschen neu orientieren könnten. Die Produkte waren zu teuer und von niederer Qualität. Aufgrund der dort herrschenden Korruption waren jedoch unsere Leben gefährdet.
Die dortige Kammer in Mumbai fragt sofort an, ob wir dies auch in der Industrie eingesetzt werden kann. Was ja geht, weil Organisation ist Organisation.

Die FAO hielt für Projekte zur Neuordnung von Versorgungsketten 6,3 Mrd. US$ bereit, was zum damaligen Zeitpunkt auf 8,2 Mrd. US$ aufgestockt wurde.

Von ineinander verwobenen Schichten
Um eine Organisation schrittweise zu revitalisieren, bedarf es der Erkenntnis drei Schichten wirksam ineinander zu vernetzten. Dies sind einmal die Prozess-, die Informations- und Kommunikations- sowie die Funktionsstrukturen.
Hierbei gibt es keine Standardvorgehensweise, da man nach dem Prinzip von „Copy- und Paste“ man mal eben wie eine Tablette verabreicht.

Vom Systemgestalter erfordert dies ausnahmslos eine interdisziplinäre, also fachübergreifende Sicht- und Handlungsweise.

Und an dieser Stelle sei ebenfalls gesagt, dass ein „Ihr sagt mir was ich zu tun habe.“, nicht funktioniert. Selbst wenn man mehrheitlich etwas beschließt so richte ich die Frage an den Einzelnen, was er zu tun gedenkt.
Denn mehrheitlich wurde ein Verhaltensmuster gelernt, Probleme gern dort lösen zu wollen, wo sie sicht- und spürbar in Erscheinung treten. Und genau dieses Verhaltensmuster führt zu jenen Strukturen und damit verbundenem Gegeneinander, was man im Kern eigentlichen zu verhindern versucht.

ProblemeEin verallgemeinertes Beispiel: Sechs Probleme in einer chaotischen Struktur (Unternehmen). Klassisch werden sechs „Problemlösungen“ entwickelt. Symptombekämpfung. Dies führt jedoch dazu, daß die Struktur zunehmend komplexer und „energiebedürftiger“ wird. Die Energie zieht sich aus Systemteilnehmern, dem Energieversorger und bei Investitionen durch Kredite bei der Bank. Wobei von der Bank das Geld aus dem Nichts geschaffen wird – ohne Leistung, einfach per Knopfdruck.

SymptomeWahrgenommene „Probleme“ sind jedoch nur Symptomen, entstehen durch wechselseitige Abhängigkeiten, die „eigentliche“ Ursache – der Engpass/Verursacher – ist in dem vernetzten Durcheinander an anderer Stelle zu finden, als bei den kollektiv wahrgenommenen „Problemstellen“. Wird dieser aufgelöst, so lösen sich damit verbundene, wahrgenommene „Probleme“ wie von Geisterhand auf. Der Energieverbrauch des Systems nimmt ab, da die Komplexität abgenommen hat. Dieser Vorgang nennt man struktureller Heilungsprozeß.