Was wir heute mehr denn je brauchen

(Petersberg, K.H.Schubäus, 28.04.2016) …sind Merkmale, die Deutschlands Wirtschaft wieder zu dem machen, was es einst war: zuverlässig, schnell, flexibel, diszipliniert, vertrauensvoll, präzise und vieles mehr auf einem hohen Qualitätsniveau. Merkmale und Eigenschaften, die auf hohem Niveau auch im globalen Umfeld Wertschätzung und Bewunderung erweckten.

Noch beneiden uns viele Länder um die hochqualifizierten Ingenieure, Facharbeiter und deren herausragendes Können.

Die Frage ist: Reicht das Niveau auf Dauer aus, um die zunehmenden Ansprüche wählerischer Kunden auch künftig zufrieden zu stellen?

Reicht Deutschlands Vorsprung hinsichtlich Entwicklung, Konstruktion, Organisation und Produktion aus, um dem rasant zunehmenden Wettbewerb ernsthaft Paroli zu bieten?

Sind wir – erfolgsverwöhnt und träge geworden – überhaupt in der Lage, uns den Anforderungen globaler Entwicklungen nicht nur anzupassen, sondern weiterhin als Vor- und Leitbild zu agieren?

Darüber spekulieren nicht nur Deutschlands Experten. Denn gemessen an der Realität jüngster Ereignisse, haben die OECD-Prognosen ernst zu nehmende Signalwirkungen.

prognoseSelbst, wenn die vorausschauenden Rangplatzveränderungen (dpa 17740) nicht in der Form eintreten, wie in der Grafik dargestellt, verweisen Expertenteams die Wirtschaftsleistung Deutschlands auf einen der hintersten Plätze. Warum? Erkennen sie bereits heute die Zeichen dafür, wie führende Wirtschaftsexperten Deutschlands Entwicklungspotenziale einschätzen?

Stellt sich die Frage: Wird Deutschlands Wirtschaft jemals in der Lage sein, den „Abwärtstrend“ grundlegend umzukehren?

Sich also von den traditionell vorherrschenden Leitbildern, wirklichkeitsfremden Idealen, Trugbildern, Blendwerk, technologischen Utopien, Halbwissen, dem Laborieren an Symptomen und den inzwischen irreparabel, traditionell-konventionellen Denk- und Verhaltensmustern energisch und zielorientiert abzuwenden?

Dazu kann es aus meiner Erfahrung und den theoretischen Erkenntnissen namhafter Wissenschaftler nur eine Antwort geben: „Nein!“

Hier geht es um grundlegende Neuorientierungen, Verhaltens- und Beziehungsmuster, die sich in einer Vielzahl Fallbeispielen in unterschiedlichen Größenordnungen und Branchen seit Jahrzehnten bewähren und an dieser Stelle im Telegrammstil vermittelt werden:

  • Mit Ausbildungsmustern von vorgestern sind weder Ingenieure noch Facharbeiter in der Lage, bereits heutige Innovationen zufriedenstellend zu realisieren (siehe hierzu „Transrapid“ in China).
  • Die Effizienz der Konstrukteure leidet im Umfeld paternalistischer Aspekte ebenso, wie durch die Isolation kommunikativer Ausstattung und Strukturen.
  • Konstruieren in Abteilungen bedeutet nicht nur Enge, Einschränkungen und Beziehungslosigkeit zu vor- und nachgelagerten Funktionsbereichen, sondern vor allem zu Kunden, Zulieferern und externen Wissensträgern.
  • Es ist schwer oder fast unmöglich, grundlegend Neues zu realisieren. Rationalisierungspotenziale werden oft nicht ausgenutzt (siehe „SKET-Standardisierung“).
  • CAD-Nutzung ist nur dann praxisrelevant, wenn sie als Teilsystem des Ganzen durchgängig vernetzt ist.
  • Unflexibel und schwerfällig in Bezug auf Änderungen und Anpassungen.
  • Entscheidungsfindung und Zuständigkeiten oft verwirrend: Fremdbezug, Eigenfertigung, Stammdaten, Normung, Nummernsysteme, Praxisrelevanz, Machbarkeit, Fähigkeit, Zuverlässigkeit, Kommunikationsfreiheit.
  • Sprachregelung mit Fremdländern, Kunden, Lieferanten, Zulieferern und Wissensträgern
  • Verantwortung

Was wir heute als „Konstruktion“ (und andere Abteilungsbezeichnungen) wahrnehmen, sind isolierte Konstrukte innerhalb hierarchischer Systemlosigkeit, in denen Zweckorientierung, Prozesse und Kundenzufriedenheit inzwischen als lästige Nebenerscheinungen verkümmern.

Entscheidend ist nicht die Effizienz einzelner Abteilungen oder eines einzelnen Mitarbeiters, sondern die des Unternehmens als Ganzem.
Das erfordert Optimierung aller Prozesse und deren Vernetzung, Neuordnung, Angleichung der Funktionsstrukturen (Teamorientierung) und Integration wirksamer digitaler Kommunikationssysteme.

Konfliktsituationen entwickeln sich aus unterschiedlichen Ursachen in jedem Unternehmen anders. Die meisten Unternehmen laborieren Jahrzehnte an ihren Leiden, weil sie keine passende Lösung finden.

Die Vertriebsleitung des Unternehmens SKET in Magdeburg erklärte mir: „Wir sind mit unseren Walzwerken am Weltmarkt um 50% zu teuer, es fehlt an Aufträgen, was machen wir falsch?“

Auf der Suche nach Ursachen wurde ich überhäuft mit unvorstellbaren Konfliktursachen und eher peinlichen Versuchen, damit fertig werden zu wollen.
Kurz gesagt, beschäftigten sich 850 Konstrukteure damit, jedes Walzwerk als Unikat neu zu erfinden. Von Typisierung und Normung keine Spur. 240 Fertigungsvorbereiter entwickelten jeweils neue Stammsätze, Fertigungs- und Montageinformationen.
Während weniger Monate wurden drei Vorstandsvorsitzende ausgewechselt.
60 Mitarbeiter beschäftigten sich in der „EDV-Abteilung“ mit dem Hin- und Herschieben von Daten und sinnlosen Infos.
Seit mehr als drei Jahren mühten sich 18 externe IT-Implementierer erfolglos mit der Einführung von Softwarestandards für fünf unterschiedliche Produktionsbereiche.
Desgleichen laborierten zehn externe Unternehmensberater (Chorknaben im erstmaligen Einsatz) an der sinnlosen Reduzierung von Facharbeitern in der Produktion.

Meine Offerten zum Thema „Rationalisierung“:

  • Beginnen mit Typisierung und Standardisierung im Walzwerksbau,
  • Reduzierung neuer Stammsätze, Fertigungs- und Montageinformationen um 70%,
  • Erhöhung der Zulieferteile und von Null auf 60%, dadurch
  • Reduzierung der Konstrukteure von 850 auf 35 und dadurch
  • Reduzierung der Fertigungsvorbereiter von 240 auf 20.

Überwältigende Zustimmung der gesamten Administration zum sofortigen Beginn der Konzeptrealisierung und meiner begleitenden Unterstützung.

Die Verkündung der Entscheidung vor versammelter Mannschaft endete mit dem Eklat aller Konstruktionsleiter, die lautstark und tumultartig wissen ließen: „Ohne uns!“

Ich (Schubäus) zog mich zurück. Nach neun Monaten endete die Tragödie mit dem endgültigen „Aus“ für alle 17.000 Beschäftigten.

Rückblick: Man kann sich aussuchen, wer durch was das Fass zum Überlaufen brachte. Eines ist sicher, kein Kunde und sei er noch so solvent, leistet sich ein Walzwerk (oder andere Erzeugnisse), das im Umfeld von Konkurrenten um einiges preiswerter angeboten wird.

Das bedeutet für den Hersteller Kosten senken und zwar erheblich oder dichtmachen.

Für die beteiligten Verursacher eine schwere Bürde. Bei näherer Betrachtung jedoch ein voraussehbare Wirkung und mit Sozialverträglichkeit nicht vergleichbar.

Francis Fukuyama, Berater im U.S Außenministerium, sieht das in seinem Buch „Der Konflikt der Kulturen*“  auf Seite 299 nicht anders, wenn er zitiert: „Arbeit ist in Deutschland so teuer wie kaum irgendwo anders auf der Welt.“

Die Frage nach den vielfältigen Ursachen bleibt unbeantwortet!

Am Beispiel SKET wird mehr als deutlich, wo die „Preistreiber“ zu suchen sind und wenn man sie findet, durch welch militante Aktionen jene davon ablenken, die sie selbst als „eigentliche“ Verursacher identifizieren.

18 externe Software-Implementierer hatten innerhalb von 54 Mannjahren ausreichend Gelegenheit die vorrausehbare Katastrophe zu verhindern und nichts unternommen.

Zehn „Chorknaben und Mädchen“ beschäftigten sich in rd. 25 Mannjahren mit dem Hin- und Herschieben von Werkzeugmaschinen und der Reduzierung wertschöpfender Facharbeiter.

Teuer bezahlte Lehrjahre. Und alle Beteiligten sind der Meinung, das müsste so sein.

Es geht auch anders
„Jetzt will schon wieder eine Abteilung ihre eigene ‚EDV‘ haben“, erklärte mir der Vorstandsvorsitzende eines Textilunternehmens, „das kann so nicht weitergehen.“

Mein Auftrag: Neustrukturierung der Vertriebs-, Planungs-, Dispositions-, Fertigungsvorbereitungs-, Beschaffungs- und Fertigungssteuerungsprozesse und deren Vernetzung. Entwicklung der Anwendersoftware (als digitale Selbstregelmechanismen) und Verkabelung der Hard- und Softwarekomponenten zur Produktion. Neugestaltung der BDE (Betriebsdatenerfassung mittels Strichcode).

Ein insgesamt herausragendes Erfolgserlebnis: Erforderten die Prozesse vor der Neuordnung 4,7 h pro Auftrag, konnten sie nach der Neuordnung auf 0,65 h reduziert werden.

Rückblick: Es lohnt es sich für Unternehmenslenker nach Profis Ausschau zu halten, um strukturelle Neuorientierungen aus externer Sicht zu realisieren.

Von einem Möbelhersteller erhielt ich folgendes Feedback
(…) Nach einigen Problemlösungsversuchen erkannten wir, dass so etwas aus eigener Kraft nicht zu schaffen ist. Wir hatten das „Glück“, Sie Herr Schubäus, über eine Fachveröffentlichung zu finden. Uns hätte nichts Besseres passieren können.

Sie haben unsere Probleme nicht nur in kürzester Zeit behoben, sondern durch die synergetischen Effekte zwischen optimaler Organisation und Informationstechnologie außerordentlich vereinfacht.

Gegenüber der unüberschaubaren Informationsflut vor der Neuordnung und der Hilflosigkeit damit umzugehen, konnten wir nach der Neuordnung mit nur wenigen prozess- und entscheidungsrelevanten Informationen die Prozessabwicklung nahezu selbstregelnd steuern.

Auf Ihre Frage: „Passt das, was wir in gemeinsamer Arbeit in ihrem Unternehmen erreicht haben, auch in die Neuzeit globaler Wirtschaftsstrukturen, kann ich (der Unternehmer) nur sagen: „Ihr Gedankengut über ganzheitlich orientierte Neuordnungen sind ebenso zeitlos, wie zukunftsorientiert.“ (…)

Ohne professionelle Hilfe ist das nicht zu machen, das war gestern so und wird auch morgen nicht anders sein.

Last but not least: Francis Fukuyama, Berater im U.S Außenministerium, drückt sich in seinem Buch „Der Konflikt der Kulturen*“  auf Seite 308 so aus: „Das Unternehmen ist eine Einheit und wer da nicht mitmacht, bringt sich selbst in Gefahr, diese Einheit zu zerstören.

Und auf Seite 416, wagt er die bedeutsame Formulierung: („…) Das Konzept des „sozialen Kapitals“ macht deutlich, warum Kapitalismus und Demokratie so eng verflochten sind. So gibt es in der Gesellschaft, die einer gesunden kapitalistischen Volkswirtschaft zugrunde liegt, genügend soziales Kapital, dass die Märkte immer effizienter funktionieren, wenn die Entscheidungen von privaten Akteuren getroffen werden.“

Nur derartige Profis müssen erst noch durch duale Lehrmuster und ganzheitliches Denken und Handeln in Szene gesetzt werden – bevor es zu spät ist.

Fazit:
Abkehr vom endlosen Laborieren an Symptomen, Drohungen, Unterlassungen, Schönreden, Abschirmen, unter Druck setzen, Schuld zuweisen und interessenorientiert, illoyalem Ich-Denken. Hin zum hocheffizienten Zusammenwirken aller Teilsysteme (siehe Fallbeispiele aus unterschiedlichen Größenordnungen und Branchen).

Und das nach der Devise: „Näher am Kunden“, durch vertrauensvolles Kommunizieren für all die, deren Aufgabe es ist, sachbezogene Informationen im Minutentakt zweckgebunden zwischen kompetenten Zuständigkeiten zu vermitteln, um Konfliktherde von vorne herein zu vermeiden.

Heutiges Anspruchsdenken und verwöhnte Kunden erwarten von deutschen Unternehmen sowohl innovative, als auch qualitativ hochwertige Erzeugnisse, und das im zugesagten Zeitrahmen, als Voraussetzungen für vertrauensvolle Partnerschaften.

Das scheint einigen Großunternehmen in Deutschland nicht mehr zu gelingen.

Der Bau der 37 Kilometer langen Transrapidstrecke zum Finanzzentrum Pudong in China gibt nicht nur einen tiefen Einblick in den Zustand der deutschen Großindustrie, sondern zeigt auch, wie einst solide Unternehmensstrukturen verkümmern – was Veröffentlichungen über das gleiche Unternehmen und deren Konflikte im März 2016 bestätigen.

Frank Sieren berichtet 2002 im Handelsblatt:
„Unsicherheit, Überheblichkeit, Unflexibilität und taktisches Ungeschick auf deutscher, Souveränität, Pragmatismus, Flexibilität und taktische Klugheit auf chinesischer Seite“, so Frank Sieren.

Die Deutschen behandeln uns nicht wie ihre Kunden, sondern wie ihre Angestellten.

So verkaufte man den Chinesen große Mengen Stahl zu überhöhten Preisen. Sie versuchten nicht nur ungeschickt ihre Kunden auszutricksen, sondern lieferten auch schlechte Qualität.

Nachdem ca. 2,4 Millionen Erdungsmanschetten bereits geliefert waren, stellte sich heraus, dass sie einen grundlegenden Konstruktionsfehler hatten. Deutsche Manager ließen viele Wochen vergehen, bis sie den Fehler einräumten.
Auch hatten die Statorpakete in der Schwebetechnik falsche Maße. Die Teile wurden von deutschen Facharbeitern so unfachmännisch geschliffen, dass sie – kaum wieder eingebaut – zu rosten anfingen.

Die Chinesen waren sprachlos über soviel Nachlässigkeit. Doch es sollte noch schlimmer kommen!

Hunderte Kilometer an geliefertem Kabel, mussten nach wochenlangen Verhandlungen ausgetauscht werden. Die sechs automatischen Kabelverlegungsmaschinen der Deutschen funktionierten nicht. Die halbautomatischen Geräte der Chinesen machten hingegen keine Probleme.
Auch die aus Deutschland gelieferten Weichen hatten zu schwache Motoren und liefen mal und dann wieder nicht.
Klimaanlagen der Unterdruckwaggons funktionierten nicht, die Nieten der Druckkabinen begannen bereits zu rosten, bevor die Fahrzeuge ihren Normalbetrieb aufgenommen hatten.

Trotz Versprechen der Deutschen im Dezember 2002, die Termine auf jeden Fall einzuhalten, änderte sich an den Problemen nur wenig.

Bei hohen Geschwindigkeiten verschmorten die Kabel. Der Zug blieb immer wieder auf offener Strecke liegen. Hunderte von Kilometer Kabel mussten ausgetauscht und wieder nach China eingeflogen werden.

Der Imageschaden für die Deutsche Wirtschaft lässt sich nicht beziffern. Die neue Langstrecke zwischen Peking und Shanghai wurde an die Japaner vergeben.

Der Transrapid ist bislang viel zu teuer und technisch noch keinesfalls so ausgereift, wie die stolzen deutschen Ingenieure uns gerne glauben machen, so die Chinesen.

Auch westliche Experten halten das für glaubwürdig. Nun machen die Japaner das Geschäft.

Frank Sieren dazu: „Die Schwächen Deutschlands sind offener zutage getreten als je zuvor. Der Imageschaden ist enorm. Die Wirklichkeit hat uns schneller eingeholt, als ich erwartet habe.“

 

Wir sind zurzeit dabei, all das aufs Spiel zu setzen, was für uns „Made in Germany“ bedeutet.

Wollen wir dies ersatzweise durch sinnlose und fehleranfällige Hochtechnologien gutmachen, was uns an Weitsicht und Einfallsreichtum zunehmend verloren geht?

Wir sind satt und träge geworden, um uns mit den unmittelbar auf uns zukommenden Gefahren: Bedeutungslosigkeit, Passivität und den damit verbundenen Auflösungserscheinungen überhaupt noch ernsthaft auseinanderzusetzen.

Wissenschaftler und Ökonomen haben den Überblick über ihr eigentliches Dasein und ihre Zweckbestimmung ebenso verloren, wie die Erhardschen Leitmotive des Maßhaltens.

Der Biologe Georg Wald, aus Frederik Vesters „Neuland des Denkens“ zitiert: „Das Unbehagen der Studenten und Wissenschaftler angesichts des bestehenden Wissenschaftsbetriebs und seiner oft fehlenden Sinngebung wächst zusehends. Die Stimmen derjenigen, die mit ihrer bisherigen Rolle nicht mehr zufrieden sind, mehren sich.“

Wald ist der Meinung:
(…) „Sind wir Wissenschaftler nur deswegen auf der Welt um zu studieren, zu messen und zu registrieren, während die Menschheit im Abgrund versinkt. Sind wir nur passive und objektive Zeugen all dieser Zerstörung, ohne je versuchen zu wollen, sie zu verhindern. Mir genügt diese Rolle nicht. Wir müssen als Wissenschaftler versuchen nicht nur die Natur zu ergründen, sondern Verantwortung übernehmen, um sie zu bewahren.“

Fazit: Es fehlt nicht etwa an geeigneten Lösungsmustern – die haben sich seit Jahrzehnten bewährt – nur passen die Konzepte nicht in das Handlungsschema traditionell-konventioneller Denk- und Verhaltensmuster, deren Ursachen in Descartes Irrlehren zu finden sind.

Was wir heute mehr denn je brauchen sind Profis, die in die Lage sind, unser Wirtschaftssystem und das lebenserhaltende Umfeld als dynamisch vernetztes Ganzes zu sehen.

Denn die jeweils synergetischen Effekte zwischen Bildung, Ausbildung, Wissenschaft, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik kommen erst dann zur Geltung, wenn wir die Irrlehren Descartes und deren kategorisierende, trennende und einschränkende (Un)Wirksamkeit, in hochwirksam dynamisch vernetzte Beziehungsmuster umsetzen.

„Made in Germany“ muss nicht wieder zu dem werden, was es einmal war, sondern zu dem werden, um mit den Anforderungen heutiger und künftiger Märkte Schritt zu halten.

Und was wird aus denen, die während aus Gründen der Neuorientierung ausscheiden?

Dazu ein Auszug aus realisierten Fallbeispielen:

  1. Von einem Energieversorger (EVU) erhielt ich nach 4 Jahren Laufzeit des neuen Systems ein Feedback der besonderen Art: „Wir haben ihre Neuordnungsmaßnahmen weitgehend abgerundet und optimiert. Das überaus sozialverträgliche Ergebnis spricht für sich durch die jährliche Einsparung von DM 10.000.000.-, die wir allein dadurch erreicht haben, um Altersabgänge nicht zu ersetzen.“
  2. Ein Möbelhersteller stellte dringend notwenige Mitarbeiter erst gar nicht ein.
  3. In einer Hochseewerft wurde mit der gleichen Mannschaft das Schiffbauvolumen auf 18.000 BRT verdoppelt.
  4. Im Möbelgroßhandel wurden Freisetzungen vom Konzern übernommen.
  5. Im Textilunternehmen haben sich die meisten Abgänge aus eigenem Antrieb „verändert“.
  6. Im Trikotagenunternehmen wurde die Produktion mit der gleichen Mannschaft vervielfacht.
  7. In den Untertagebereichen mehrerer Kaliwerke wurden mit der gleichen Mannschaft weit mehr Instandhaltungen und Reparaturen realisiert, als vor der Neuordnung.

Was auf Unternehmensebene gilt, gilt auch für Länder im Umfeld globaler Aktivitäten.

So können Unternehmen nur dann auf Dauer existieren, wenn global orientierte Unternehmensstrukturen sich den globalen Regelmechanismen anpassen.

Denn wer da nicht mitmacht, bringt sich (als Unternehmen, früher oder später) selbst in Gefahr, dabei ins Abseits zu geraten. Was – wie Eingangs erwähnt – auch auf Länder wie Deutschland zutreffen könnte.

* ISBN 3-426-77314-7

Quelle: Schubäus Modell

1 Comment on Was wir heute mehr denn je brauchen

  1. Vielen Dank für den sehr ausführlichen und informativen Beitrag. Es gab sehr viele Details, die mir in dem Maße nicht bewusst waren. Speziell der Abschnitt über Statorpakete hat mich sehr gewundert. Statorpakete, wie das Statorpaket NO10 benötigen ein sehr hohes technisches Know-How und sind nun mal nicht die einfachsten Produkte zum Herstellen.
    Liebe Grüße
    Claudia Freud

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