Ökonomie, die gesellschaftliche Basis – An alle Unternehmenslenker

(Fulda, 11. Feb. 2014, K. H. Schubäus) Wunschdenken allein reicht bei weitem nicht, um Konflikte zu lösen. Denn auf zwei Fragen folgen tausend andere. Und solange die nicht beantwortet und verstanden werden, ist jeder Neuordnungsversuch völlig aussichtslos.

Das müssen auch 65 % der 2.575 befragten Unternehmer missverstanden haben als sie lt. Handelblattumfrage (2005) den Erfolgsfaktor Restrukturierung zur Chefsache erklärten und selbst 51 % die Realisierung ganzheitlicher Konzepte für durchaus wirksam hielten.

Deutliche Signale, wie sich Unternehmer eine Anpassung an die Zeitzueichen vorstellen. Nur erzeugen diese „Weckrufe“ weiter nichts als Irritationen und massive Abwehrreaktionen, die Eugen Roth treffend zitiert: „Ein Mensch erblickt das Licht der Welt, doch oft hat sich herausgestellt, nach manchem trüb verbrachten Jahr, dass dies der einzige Lichtblick war.“

Mit puren Wortklaubereien und substanzlosen Phänomene lassen sich Unternehmer nur noch selten hinters Licht führen, denn radikale Umstrukturierungen a la Hammer & Champy, sind im europäischen Umfeld längst Tabu.

Wer spielt hier seit Jahrzehnten falsch, und wer nutzt Not und Unwissenheit seiner Geschäftspartner immer wieder schamlos aus? Warum überstehen viele Unternehmen – wie beispielsweise SKET Magdeburg – derartige Tortouren nicht?

Weil nahezu alle Beteiligten der Meinung sind, man muss Probleme mit Methoden „bekämpfen“ durch die sie entstanden sind. Nur, je mehr jemand Druck auf eine Mauer ausübt, erlebt wie die Mauer entsprechenden Gegendruck entwickelt, und wer stärker ist.

Wer die damit verbundenen Gesetzmäßigkeiten und Spielregeln kennt, kann sich schmerzhafte Erfahrung ersparen, denn unternehmerische Neuorientierungen werden nicht erkämpft, sondern durch die Suche nach Schwachstellen und Störursachen und deren behutsamer „Restaurierung“ behoben.

Die akribisch durchgeführte Status- und Mängelanalyse, erzeugte nahezu vollständige Erkenntnisse über konfliktfreie und durch Störursachen behinderte Zonen.

Von insgesamt elf Zonen: 1 Datentechnik, 2 Vertrieb, 3 Tourenplanung, 4 Warendisposition, 5 Beschaffung, 6 Wareneingang, 7 Lagerlogistik, 8 Förden & Heben, 9 Verladung, 10 Versand und 11 internes Wegenetz, wurden vier Mängel verursachend erkannt.

Aus den Istermittlungen und deren Erkenntnisse erfolgte die Selektion vorrangiger Neuordnungsschwerpunkte:

  1. Unzulänglichkeiten in der Lagerlogistik
  2. ungeeignetes und schadhaftes Wegenetz
  3. desolate IT Systematik und
  4. völlig vernachlässigte Wareneingangssituation.

Bereits während der Optimierung und Vernetzung erster Teilsysteme entstand gemeinsames, zweck- und zielgerichtetes Handeln, und weit über die Erwartungen hinausgehende Effekte.

Und, es wurde wieder gelacht.

Durch Auflösung der vordergründigen Konfliktverursacher, lösten sich in den anderen sieben Bereichen, Stress und emotionale Schlammschlachten von selber auf. Die Einbeziehung betriebseigener Mitarbeiter in die Neugestaltung, zeigte Wirkung, denn sie

  • kennen ihr Unternehmen besser als Externe,
  • haben meist selbst schon über Veränderungen nachgedacht,
  • können eigene Vorstellungen einbringen,
  • kommunizieren mit nur einer Bezugsperson, dem externen System-Consultant,
  • erhalten umfassendes, auf die Bedürfnisse ihrer neuen Funktion zugeschnittenes Wissen,
  • tragen Teilerfolge während der Neuordnung ungefiltert und meist begeistert, an ihre Kollegen weiter,
  • müssen später nicht mehr geschult werden
  • und reduzieren den zeitlichen und damit finanziellen Aufwand des externen Partners erheblich.

Auf diese Weise werden optimierte Teilsysteme nahtlos in die Systematik dynamisch vernetzter Prozess-, Funktions-, Informations- und Logistikstrukturen, zu einem funktionalen Ganzen integriert.

Und das unter dem Motto: „Sind die ursächlichen Schwachstellen erst einmal „ausgeheilt“, lösen sich die Probleme in den übrigen Bereichen von selber auf.“

Ein Fallbeispiel aus dem Möbelgroßhandel. „Verpassen sie den (18) Verladern mal einen richtigen Akkord, damit die nicht einschlafen!“, meinte der Geschäftsführer in unserem ersten Gespräch.
Daraus wurde nichts, denn jede Art von Leistungslohn hätte das Ende des Unternehmens bedeutet.
Bereits bei meinem ersten Rundgang entdeckte ich eine Reihe ursächlicher Schwachstellen, Unzulänglichkeiten und Mängel, die zur Restaurierung anstanden.
Die Geschäftsleitung zeigte sich einsichtig. Wir einigten uns auf eine überschau- und nachvollziehbare Optimierung defizitärer Teilsysteme und deren Vernetzung in noch intakte Teilstrukturen.
Wir einigten uns über Maßnahmen, Vorgehensweisen und die von vorn herein notwendige Einbeziehung betriebseigener Mitarbeiter.
Der System Consultant führt Istaufnahme und Analysen durch. Erstellt Grob- und Feinkonzepte und coacht betriebseigene Mitarbeiter in Sachen Realisierung.
Er unterrichtet Geschäftsleitung und Betriebsrat durch Ereignis orientierte Berichterstattung und führt weitere Neuordnungsschritte erst dann aus, wenn realisierte Teilschritte akzeptiert und nachfolgende freigegeben werden.

Es wuchs zusammen, was zusammen gehört. Aus elf Abteilungen wurden zwei team-orientierte Funktionsbereiche. Und schon nach wenigen Wochen sprach niemand mehr über behindernde Abteilungsgrenzen, gähnende Langweile und frustrierende Schuldzuweisungen.
Jeder – ob in der Administration, oder in der Lagerlogistik erledigte als Teilsystem, die ihm zugewiesen Aufgaben, innerhalb des dynamisch vernetzten Ganzen, eigenverantwortlich. Sowohl weiche, als auch harte Fakten passen sich dem permanenten Wandel an.
Kundenwünsche und Marktansprüche werden zufrieden stellend erfüllt. Die Wettbewerbsposition des Unternehmens hat sich aus der Tiefe des Verlierers, durch gezielte Maßnahmen, an die Spitze der Gewinner entwickelt.

Wurden vor der Neuordnung 480 m3 in zwei Schichten verladen, erhöhte sich das Volumen nach der Neuordnung auf 1.420 m3 in einer Schicht. Und das, mit Zustimmung aller Beteiligten und der personeller Übernahme in andere Konzernbereiche.

Maßnahmen, die aufgrund ihrer Regelprinzipien, in allen Branchen, Größenordnungen, individuellen Strukturen und unterschiedlichen Unternehmenskulturen gleich bleiben. Oft mit angenehmen und unvorhersehbaren Überraschungen.

So im Fallbeispiel eines Küchenmöbelherstellers, der in einem unsere ersten Gespräche erklärte: „Herr Schubäus, um den Ausbau des Fertigwarenlagers brauchen sie sich nicht zu kümmern, die Vorbereitungen zum Ausbau sind so wie abgeschlossen.“

Der Leiter des Versandlagers erklärte mir auf meine Frage: „Warum stehen hier fünfmal so viele Möbel als normal üblich?“ Seine  Antwort: „Da fehlen noch Kleinteile, wenn die dran sind, können die Möbel raus.“

Die Ursache fehlender Kleinteile, erkannte ich in der oberflächlichen Handhabung von Bedarfsermittlung und Wiederbeschaffung. Vorgesehene Teilsysteme innerhalb der Neuordnungsaktivitäten zur Vernetzung der Prozess-, Funktions-, Informations- und Logistikstrukturen.

Die Nachricht: „Sie können die Versandlagererweiterung sofort einstellen“ löste zunächst Sprachlosigkeit und maßloses Erstaunen aus und endete mit dem Ausruf des Unternehmers: „Wieso das?“

Erfolgt die Bedarfsermittlung erst einmal digital, sichern geeignete Prozesstools, die Wiederbeschaffung der Kleinteile nach der Neuordnung nahezu selbst regelnd. Einige Wochen später übernahm die Endmontage die Hälfte des ehemaligen Versandlagers.

Dem Unternehmen blieben nicht nur die Ausgaben von rd. DM 450.000.- zur Lagererweiterung erspart, die Räumlichkeiten zur Erweiterung der Endmontage praktisch geschenkt.

Einige Jahre später äußerte sich der Unternehmer in seinem Brief:

„Lieber Herr Schubäus,
gerne komme ich Ihrer Bitte nach, ein Statement über die von Ihnen realisierte Neuordnung in unserem Unternehmen als Möbelhersteller abzugeben.

Nach einigen Problemlösungsversuchen erkannten wir, dass so etwas aus eigener Kraft nicht zu schaffen ist. Wir hatten das „Glück“, Sie Herr Schubäus. über eine Fachveröffentlichung zu finden.

Uns hätte nichts Besseres passieren können. Sie haben unsere Probleme nicht nur in kürzester Zeit behoben, sondern durch die synergetischen Effekte zwischen optimaler Organisation und Informationstechnologie außerordentlich vereinfacht.

Gegenüber der unüberschaubaren Informationsflut vor der Neuordnung und der Hilflosigkeit damit umzugehen, konnten wir nach der Neuordnung mit nur wenigen prozess- und entscheidungsrelevanten Informationen und Daten die Prozessabwicklung nahezu selbstregelnd steuern.

Auf Ihre Frage: „Passt das, was wir in gemeinsamer Arbeit in ihrem Unternehmen erreicht haben auch in die Neuzeit globaler Wirtschaftsstrukturen?“ kann ich nur sagen: „Ihr Gedankengut über ganzheitlich orientierte Neuordnungen sind ebenso zeitlos, wie zukunftsorientiert.“

„Was machen sie anders als konventionelle Berater“? werde ich immer wieder gefragt.Wie in den Fallbeispielen, haben sorgfältige Istaufnahmen und nachfolgende Statusanalysen entscheidenden Einfluss auf weitere Teilschritte und deren Effizienz.

Und das hat seinen Preis, denn ganzheitlich orientierte Neuordnungen brauchen nicht nur Wissens- und Erfahrungsgrundlagen, sondern handwerkliche Fähigkeiten. Vergleichbar mit der Professionalität herausragender Chirurgen.
Während Chirurgen Kopf und Hände einsetzen, um erfolgreich zu operieren, können – wie in vielen Fallbeispielen, betriebsinterne Mitarbeiter den präzisen Anweisungen des System-Consultants zu folgen, um eher „handwerkliche“ Änderungen zu realisieren.

Im Nord- Ostsee-Werften-Konsortium funktionierte die Methode über viele Jahre hervorragend. Jeder der „handwerklich“ Beteiligten wartete nach erfolgreicher Realisierung der Teilschritte bereits auf weitere Maßnahmen in Bezug auf Organisations- und Informationsstrukturen, der vielschichtigen Neuorientierung in der Schiffbautechnik, der Lager-, Transport- und Förderlogistik.

Auch in den Stadtwerken einer süddeutschen Großstadt, hat sich im Rahmen der Instandhaltungsmaßnahmen aller Equipments, die Methodik der „Anstoßberatung“ hervorragend bewährt.

Und das alles zum Bruchteil des Aufwands- und Kostenrahmens konventioneller Methoden. Und im Vergleich zu meist Null-Ergebnissen, werden durch maßgeschneiderte Lösungen, in nahezu allen Fallbeispielen selbst hohe Erwartungen weit übertroffen.

Suchen Sie als Unternehmer nicht länger nach irgendwelchen Lösungskonzepten, setzen Sie auf bewährtes, denn das Prinzip SCHUBÄUS MODELL ist die Lösung.

Sprechen wir erst einmal darüber.

Quelle: http://www.schubaeusmodell.de/artikel/unternehmenslenker/

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