Ein Statement über irreale und hocheffiziente Lösungsmodelle

In einer Zeit, in der widerspruchsfreie Konzepte zur Neuorientierung aller Unternehmen zur essentiellen Notwendigkeit zählen, lösen Printmedien die Situation auf ihre Art.

Statt bestehende Ängste und Verwirrungen durch klare und für alle Beteiligten nachvollziehbare Lösungsmuster anzubieten, entfernen sich die Medien durch oberflächlich-plakative und eher sprunghafte Berichterstattung grundlegend vom eigentlichen Thema ökonomischer Neuorientierungen.

Riskante Abenteuer mit unbestimmtem Ausgang. Glücksspiele, die oft als Katastrophe enden.

Einmal soll die digitale Revolution es richten, einige Tage später die stille Revolution. Und wenig später sind es prominente Vorstandschefs mit ihren kühnen Visionen, die Hilfe suchenden Kollegen berichten, wie „sie“ ihre Probleme hin- und herschieben.

Mit der digitalen Revolution (IR 4.0) habe ich mich per Internet bereits auseinandergesetzt und aufgrund meiner Erfahrungen, meine Bedenken ungeschönt geäußert.
In dem Vorhaben ist nicht die Spur von Lösungselementen zu erkennen. Grundlegend ökonomische Neuorientierungen sind durch Teilsysteme (oder Werkzeuge) wie die Digitalisierung pur – so wie sich das Experten vorstellen – nicht zu realisieren.

Hier fehlt der alles entscheidende Hinweis auf Größenordnungen und Auswirkungen des Vorhabens eine Neue Ordnung. Raus aus der Enge von Descartes Irrlehren, hin zur Dynamik vernetzter Beziehungen.

Eine völlig andere Lösungsvariante verbirgt sich in der sogenannten „stillen Revolution“ oder treffender ausgedrückt: in einer, eher friedlich verlaufenden Evolution, als notwendiges und förderndes Teilsystem einer grundlegend neuen Ordnungs- und Organisationsstruktur.

Gesellschaft, einzelne Wissenschaftler und Wirtschaftslenker scheinen sich einig darin zu sein: „Wenn wir Showeffekte wollen, gehen wir ins Theater. Im wirklichen Leben wollen wir als Teil der Gesellschaft daran mitwirken, dass sie optimal funktioniert.“

Lasst uns auf Lösungsmuster zugreifen, die seit Jahrzehnten in der Praxis hocheffizient funktionieren, in die alle Beteiligten gleichermaßen eingebunden und hochzufrieden sind.

Bereits 2005 waren 63% der befragten Manager in Deutschland bereit, den Erfolgsfaktor Restrukturierung zur Chefsache zu machen. 51% der Manager hielten sogar ein ganzheitliches Konzept für erfolgswirksam.

Was ist aus den Absichtserklärungen der Unternehmer geworden? Nichtssagende Sandkastenspiele!

Im Wissenschaftsbetrieb beklagt der Biologe Georg Wald (Vester in Neuland des Denkens): „Das Unbehagen der Studenten und Wissenschaftler angesichts des bestehenden Wissenschaftsbetriebes und seiner oft fehlenden Sinngebung wächst zusehends.“

Die Stimmen derer, die mit ihrer bisherigen Rolle nicht mehr zufrieden sind, mehren sich.

Wald ist der Meinung: „Sind wir Wissenschaftler nur deswegen auf der Welt um zu studieren, zu messen und zu registrieren, während die Menschheit im Abgrund versinkt.“

Die Suche nach Lösungen ist – wie die Beispiele zeigen – nicht neu. Was bisher fehlte – und sich zurzeit neu zu etablieren scheint – sind gesellschaftliche Mehrheiten, die als zarte Pflänzchen sorgfältiger Pflege bedürfen, um als Grundlage einer neuen Gesellschaftsordnung heranzuwachsen.

Denn während revolutionäre Veränderungen brutal und menschenverachtend in relativ kurzen Zeiträumen stattfinden, entwickeln sich für alle Menschen nutzbringende Veränderungen friedlich, professionell, zweck- und zielorientiert.

So wie der Mensch als Individuum und Teilsystem im Kontext des größeren Ganzen, aufgrund optimal aufeinander abgestimmter Organe, Zell- und Nervenstrukturen physisch reagiert und agiert ist er, um zu überleben, psychisch auf seine intuitiven und emotionalen Veranlagungen, Wissens- und Erfahrungsgrundlagen angewiesen.

Nicht anders verhalten sich natürliche und kosmische Systeme in ihren Bewegungs- und Verhaltensmustern.

Was aus dieser Sichtweite selbstverständlich, richtig, überschaubar und akzeptabel erscheint, gilt gleichermaßen für ökonomische Systeme, die sich stetigem Wandel nicht selbstregelnd anpassen, sondern – weil sie von Menschen errichtet und genutzt werden, auch von Menschen (geeigneten Profis) verändert und angepasst werden müssen.

Profis, die zunächst erst an die Grundprinzipien ganzheitlich Neuorientierung herangeführt werden müssen. Warum?

Auf meine Frage: „Woher kennen mich die Hilfesuchenden aus vielen Ländern?“, antwortete die Kollegin aus den USA: „Wer kennt Sie nicht, sie sind einer der großen Fünf weltweit. Halten Sie Ihr Gedankengut über ganzheitlich orientierte Neuordnungen fest, sonst geht es für immer verloren.“

Ich bin ihrer Empfehlung gefolgt. Lösungen müssen nicht neu erfunden werden. Sie liegen seit Jahren vor und passen sich aufgrund ihrer Praxisverbundenheit an alle Neuorientierungsprojekte nahezu selbstregelnd an.

Gesellschaftliche Mehrheiten spüren, und Eliten beginnen zu ahnen: So wie es zurzeit auf unserer schönen Erde zugeht, kann es auf Dauer nicht weitergehen. Weder mit dem undurchschaubaren Hickhack weissagender Besserwisser, noch auf den Grundlagen kartesianischer Irrlehren, auf denen ursächlich all unsere Probleme herrühren.

So sollte die Auslösung einer friedlichen Evolution von einer Gesellschaft ausgehen, die sich ihrer tragenden Rolle und Verantwortung zur Neugestaltung veralteter Regelmechanismen bewusst ist.

Auch das soll helfen, hilfesuchende Unternehmenslenker zu ermuntern, wie sie ihre Konflikte, Probleme und damit verbundene Ängste loswerden können.

Prominente Vorstandschefs mit ihren kühnen Visionen – oft selbst Dauergeschädigte – geben ihren Leidgenossen Tipps und Ratschläge, wie man „in die Jahre gekommene“ Unternehmen wieder auf Trab bringt.

Eine entscheidende Erkenntnis aus meiner Praxis in der Neuorientierung ökonomischer Systeme ist: Unternehmer großer Betriebe sind gegenüber Mittelständlern nicht die besseren Strategen. Ihre Entscheidungsspielräume sind weit geringer und ihre Übersicht über ihre Produktbereiche nahezu Null.

Was heißt schon groß oder klein? Große oder kleine Unternehmen werden nach gleichen Mustern, falsch oder richtig geführt. Überall laufen Prozesse, Beziehungsmuster, wechselseitige Abhängigkeiten und damit verbundene Konflikte ab.

Sie unterscheiden sich durch Ort, Art, Schwierigkeit und Zeit. Man erfährt darüber in den Führungsetagen oder kehrt sie – so oder so – unter den Teppich. Warum?

Die da „oben“ und die da „unten“ sind Menschen, die sich nie begegnen. Ihre Probleme unterscheiden sich grundlegend. Die da oben pflegen ihre Probleme auf ihre und die da unten auf ihre Art.

Bei meinen Rundgängen durch die Unternehmen erfuhr ich von einem Zwirner (an einer Zwirnmaschine): „Schauen sie sich das mal an, die ungewöhnliche Häufigkeit an Fadenbrüchen (Abreißen der Fäden während der Zwirnvorgänge) an. Der Meister war eben hier und meinte ich (der Zwirner) könnte nicht mehr zwirnen. Das war’s dann, was sagen sie dazu?“

Meine Frage: „Was könnte die Ursache sein?“ Er: „Sauschlechte Fäden!“

Mein Anruf beim Einkaufsleiter ergab: Minderwertige Lieferung, sofort stoppen! Wir fordern qualitativ einwandfreie Ersatzlieferung!

Stellt sich die Frage was wäre geworden, wenn weiter gezwirnt, die Partie in Fahrradreifen verwoben worden und es in der Tageroutine zu schweren Unfällen gekommen wäre?

Anhand des Beispiels (Zwirnerei) erklären sich die permanent zunehmenden Rückrufaktionen in der Autoindustrie und um Jahre zu späte Auslieferungen von Schienenfahrzeugen. Aber auch der Abbruch von Großprojekten, wie beispielsweise die Realisierung des „Transrapid“ in China.

Unternehmenslenker und Projektmanager sind auch nur Menschen und in der Alltagsroutine durchaus fehlbar. Und das sieht in der Praxis so aus:

Im internationalen Möbelgroßhandel eröffnete mir der Unternehmer: „Schauen Sie sich die Verlademannschaft an, die schläft doch bald ein. Verpassen Sie denen mal einen richtigen Akkord, damit die wieder in die Gänge kommen.“

Gespräche mit den Verladern führten mich bereits nach wenigen Minuten zu den eigentlichen Ursachen der schwachen Verladeleistung (27%).
Durch Beseitigung der Störursachen und Neuorientierung der Regelkreise und Prozessstrukturen erreichten die Verlader einen Leistungsgrad von 81%.

„Um die Fertiglagererweiterung brauchen Sie sich nicht zu kümmern“, erklärte mir ein Küchenmöbelhersteller. „Das ist bereits alles in trockenen Tüchern“.
Die Nachfrage nach dem Grund der Lagererweiterung beim Versandleiter ergab: „Wissen Sie, da fehlen immer wieder Scharniere, Knöpfe und Griffe. Deswegen können die Möbel erst gar nicht ausgeliefert werden“.
Bedarfe, die in Verbindung mit der grundlegenden Neuordnung, sowohl rechtzeitig, als auch passgenau zur Verfügung standen. Das Lager wurde nie gebaut und die Hälfte der Fläche der Endmontage zugeordnet. Einsparung: 300.000 DM.

Durch wirklichkeitsfremde Schönfärberei und Verkennung der Realität, wurde der Fall SKET in Magdeburg (17.000 Beschäftigte) zu einem Ereignis der besonderen Art.
Während der Vorstandsvorsitzende vollmundig die Situation der Unternehmensbereiche als hoffnungsvoll und alles im grünen Bereich verkündete, befanden sich die Bereiche Walzwerks-, Verseilmaschinen-, Portalkran- und Ölmaschinenbau seit geraumer Zeit als todgeweihte Patienten auf der Intensivstation.
Ausgelaugt durch IT-Experimente und Erstklässlern aus der Beraterzunft, hat SKET die Torturen nicht überlebt.

Wahre Geschichten von denen die Öffentlichkeit nur ganz selten erfährt.

Lösungsmuster wie wir sie zur Neugestaltung unzeitgemäßer Unternehmen brauchen, haben sich seit Jahrzehnten außerordentlich bewährt und die Leistungen in den Beispielen Möbelgroßhandel und Textilhersteller versiebenfacht.

Derartige Muster erfordern allerdings Voraussetzungen, auf die ich noch näher eingehen werde.