Wer sich nicht anpasst wird angepasst…

3. Mai 2013 AlexanderBerg Organisation, Schubäus Modell, Wirtschaft, Wirtschaft 0

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…und wer nicht mit der Zeit geht, braucht viel Zeit um Unzulänglichkeiten, Irrtümer, Mängel, Ausreißer und Fehlleistungen zu bereinigen und aufwendig zu kontrollieren.
Was wir brauchen sind weniger Kontrollen und weit mehr Selbstregelmechanismen wie sie in hocheffizienten Systemen bereits seit Jahrzehnten funktionieren.
Systeme mit Vorbildfunktion auf den Grundlagen dynamisch vernetzter Beziehungsmuster wie in Luftfahrtgesellschaften, herausragende Orchester, chirurgischen Einrichtungen und seit Jahrzehnten, ganzheitlich neu orientierten Unternehmensstrukturen.

Systeme die in der Alltagsroutine durch ihre synergetischen Wirkmechanismen sowohl mit geringstem Aufwand, als auch außerordentlich effektiv funktionieren.

Gemeint sind: von Menschen für Menschen errichtete Systeme so, wie sie sind und wie sie sein könnten, wenn wir es nur zulassen, denn in traditionell konventionellen Mustern bewegen wir uns mit zunehmendem Tempo einer ungewissen Zukunft entgegen.

Eine Thematik unter dem Motto „Wirtschaft heute und morgen“. Basierend auf den Grundlagen meiner 40 jährigen Erfahrung als Beratergeneralist, Interimsmanager, System Consultant und 16 jährigen, wissenschaftlichen Recherchen.

© K. H. Schubäus
16.12.2012

Solange Unternehmen ihre liebgewordenen Gewohnheiten pflegen, wird es nicht gelingen, aus dem Teufelskreis bestehender Konflikte und Scheinwelten auszubrechen.

Sie brauchen maßgeschneiderte Lösungsmuster wie sie sich seit Jahrzehnten bewährt haben. Mit denen müssen sie sich erst noch anfreunden, denn vom konventionell-traditionellen, zum ganzheitlich-systemischen Unternehmen sind einige Hürden zu überwinden.

Dazu sind „in die Jahre“ gekommene Unternehmen im Alleingang nicht in der Lage. Warum?

Tun und handeln, statt philosophieren und diskutieren: Daran wird sich auch künftig nichts ändern. Dazu brauchen wir jedoch kompetente Pragmatiker, und die müssen erst gefunden und von traditionell-konventionellen, in ganzheitlich-systemische Denkmustern „umprogrammiert“ werden.

In einer Welt ständiger Veränderungen sind Wegsehen, Trägheit, Problemverschiebung und Bequemlichkeit ebenso unberechenbare, wie lebensgefährliche Unterlassungssünden. Verhaltensmuster, durch die wir versäumen, uns den weltweit wirtschaftlichen Entwicklungen anzupassen, um zu überleben.

Und weil wir es nicht anders wissen, erzeugen wir – nicht nur in Deutschland – Scheinwelten und manövrieren uns in auswegslose Situationen, aus denen es auf traditionell/konventioneller Basis kein Entrinnen gibt.

Ich brauchte Jahrzehnte, um die eigentlichen Störursachen unserer Verhaltensmuster zu eruieren und zu erkennen: wer und was unsere Denk- und Verhaltensmuster maßgeblich prägt(e), und mit welch katastrophalen Auswirkungen.

Obwohl René Descartes (1596 bis 1650) ebenso wie wir heute in einer Welt dynamischer Abhängigkeiten und Beziehungsmuster leb(t)e, entwickelte er die Methode des analytischen Denkens, bei der komplexe Systeme in einzelne Teile zerlegt werden, um das Verhalten des Ganzen aus den Eigenschaften seiner Teile zu verstehen.

Er suchte u. a. das heute noch wirksame, geschlossen mechanistische Weltbild zu errichten und schuf die Maschinentheorie alles Lebendigen, in seiner „materialistischen Affektenlehre“(Gefühlslehre).

Für Descartes bestand das materielle Universum aus einer Maschine die sich nur dann vollständig verstehen ließ, wenn man sie im Hinblick auf ihre kleinsten Teile untersuchte.

Seine Weltmaschine wurde zur beherrschenden Metapher einer wissenschaftlichen Revolution, mit der Namen wie Kopernikus, Galilei, Bacon und Newton eng verbunden sind.

Mehrere Gespräche mit Dr. Wieland (Name geändert) von der Cambridge Universität über kartesianische Philosophien führten zu der überraschenden Erkenntnis: Als Voraussetzung zur Erneuerung zerstörter oder unansehnlich gewordener Bausubstanzen (siehe Restauration einer Basilika) sind Descartes Theorien durchaus geeignet. Nur braucht sie dort keiner.

Die Restauration einer Basilika

Die Basilika, ein ehemaliges Schmuckstück, innen und außen verblasst und unansehnlich, soll wieder in altem Glanz erscheinen. In seiner Bausubstanz durchaus restaurationsfähig, sollen auch die Kunstwerke im Inneren durch meisterliches Können und handwerkliche Fähigkeiten, wieder hergestellt werden.

Das Ganze existiert in seiner – noch nicht sichtbaren – Schönheit bereits von Anfang an in den Köpfen der Initiatoren, Planer und Koordinatoren. Die Sorgfalt der Vorbereitungen und die filigrane Herausarbeitung verborgener Details ständig vor Augen der Restauratoren.

Während der Projektrealisierung sorgen die Projektgestalter für eine harmonische Integration bereits herausgearbeiteter Details in das Kunstwerk Kathedrale als Ganzes. Dabei werden offensichtliche Mängel vorrangig behoben, verborgene Schätze oft erst bei den Arbeiten vor Ort entdeckt.

Fehlendes wird erneuert, Verblichenes aufgefrischt und noch Brauchbares in das Gesamtbild harmonisch eingefügt.

Als krönender Abschluss, der überragende Anblick eines durch Menschenhand wieder entstandenen Kunstwerkes von erhabener Schönheit: die Basilika als „statisch Ganzes.“

Werner Heisenberg dazu: „Es scheint so, als würde die Naturwissenschaft der Zukunft keine festen Fundamente mehr benötigen, so dass der Baukunst entlehnte Metaphern durch Begriffe wie Gewebe oder Netzwerke ersetzt werden müssen, in denen kein Teil fundamentaler ist als irgend ein anderes.“

„Der Verzicht auf feste Fundamente könne – so Heisenberg – vielleicht der wichtigste und tiefste Wandel in der Naturwissenschaft werden.“ – und nicht nur in der Naturwissenschaft (Schubäus).

…mittels kartesianischer Theorien dynamisch vernetzen will, wird sehr bald erkennen: „Das läuft so nicht.“ Denn mit Holzpantoffeln kann man keine Formel 1 Rennen gewinnen.

Wer nach kartesianischem Muster alles in kleinste Einheiten: schön gegliedert nach Kategorien, Klans, Seilschaften, Titeln, Rang und Namen vorsortiert, um den entstandenen Scherbenhaufen anschließend wieder nach Interessen, Lautstärke, Standfestigkeit und klugen Reden neu zu sortieren wird erkennen: das war’s dann wohl.

So enden heute nahezu 100% aller Versuche, den Karren wieder flott zu machen.

Bill Gates in seinem Buch „Digitales Business“: „Je kostspieliger die Projekte, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie zu teueren Fehlschlägen werden.“

Langfristig in Bildung und Ausbildung dahingehend investieren, dass Schüler und Studenten lernen mit Begrifflichkeiten wie:

• dynamisch vernetzte Beziehungsmuster oder die sich beispielsweise ständig verändernden Muster innerhalb kapazitiver Be- und Entlastungen durch Auftragszu- und Abgänge,
• Synergieeffekte oder Ergebnissteigerung durch das Zusammenwirken zuvor selbständiger Ereignisse, Vorgänge und unterschiedliche Kräfte zu einer einheitlichen Leistung. Beispiel: Informationstechnologie zur Unterstützung organisatorischer Aktivitäten,
• Kybernetische Wirkmechanismen oder Regelung und Steuerung ereignisabhängiger Kurskorrekturen in Politik, Wirtschaft, Unternehmen und Prozessen,
• Symbiotik oder das Zusammenwirken verschiedenartiger Systeme zum wechselseitigen Nutzten: beispielsweise zur konstruktiven und fertigungstechnischen Optimierung

zu verstehen, um ihr Alltags- und Berufsleben als neue Normalität zu akzeptieren.

Frederic Vester in „Die Kunst vernetzt zu denken“: „Schaut man sich die Lehrpläne an, so wird die Welt als ein Sammelsurium getrennter Elemente wie Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft, Ingenieurwesen, Informatiker und hunderten von Unterdisziplinen präsentiert.

Alles nach Fächern, Branchen und Ressorts gegliedert.

Schüler und Studenten erfahren die Welt nicht als das was sie wirklich ist, als Wirkgefüge und deren Wechselwirkungen. Das wird nicht beachtet, weil es die Fachdisziplinen überschreitet.
Damit hat auch die Realität, so wie sie wirklich ist, keinen Platz. Wertvolle Synergien bleiben aus.

Was wir brauchen sind neue Ansätze, denn komplex heißt nicht kompliziert und Systeme sind nicht schwieriger – sie sind nur anders, als die Sammelsurien einzelner Dinge.“

Im „Kampf um Reviere“ geht es allein in Deutschland rd. 87.400 Beratern in 13. 850 Beratungsfirmen (Handelsblatt am 25. Juni 2011) vor allem um Umsätze und kräftige Zuwächse (2010, um 6,9 % auf insgesamt 18,9 Mrd. Euro)

Für die Beraterbranche ein äußerst lukratives Geschäft mit permanent wachsenden Umsätze und exorbitanten Gewinnen. Kein Wort über erhöhte Wirtschaftlichkeit, mehr Freiräume und Erfolgsbilanzen ihrer Mandanten.

Thomas Leif schreibt in „Beraten und verkauft“: „Die Beraterbranche ist eine gigantische Bluffbranche, die ihre Auftritte als „Big Blender“ sogar als Teil ihrer Geschäftsmodelle verkörpern.
Das über lange Jahre sorgsam gepflegte Bild vom seriösen Management-Consultant, passt beim besten Willen nicht mehr in die Landschaft solider Partnerschaften.“

Und eine am 15.07.2005 veröffentlichte Handelsblattumfrage ergibt: „Unternehmensberater müssen sich den Zeitzeichen erst noch anpassen. Sie ignorieren die Zeichen der Zeit und sind unschlüssig wohin die Reise geht.“

Maschinenbauer Andreas Fruth bringt es im HB am 16.12.2012 auf den Punkt: „…In der Beratung sehen wir ja nicht was der Kunde aus unseren Vorschlägen macht.“

Man muss es anders formulieren, denn überlebt ein Unternehmen offensichtlich aus Gründen mangelhafter Beratungsempfehlungen nicht, (SKET in Magdeburg 17.000 Mitarbeiter) sind rd. 50 Mio. DM für „Nichts“ ist einfach zu viel. Da stimmt etwas nicht!

…oder Veränderungsmanagement erfordert Changemanager, die ehemals betriebsinternen Organisationsberatern entsprechen und heute in der Regel zwischen allen Stühlen ein erbarmungswürdiges Dasein fristen.

Changemanagement an sich wird als Konzept zur Veränderung vielfältig heterogener Umstrukturierungs- und Veränderungsprozesse zur Optimierung von Geschäftsprozessen und zur Steigerung der Produktivität und Rentabilität der Produktions-, Absatz- und Vertriebswege betrachtet.

Die CM-Idee hat sich über Jahrzehnte bewährt und wurde im Wechsel zwischen dem Industrie- ins Informationszeitalter 1990 und 1995 nahezu aufgelöst.

Sowohl Idee, als auch die Changemanager selbst waren und sind immer nur Figuren auf dem Schachbrett betriebsinterner Macht- und Befehlshierarchien. Gefangen im Kräftespiel vielfältiger Interessen, orientierungs-, verantwortungslos und ohne spezifische Aufgabenorientierung.

Der Changemanager einer bedeutenden Schuhfabrik antwortete auf meine Frage: Was haben sie in diesem Jahr für das Unternehmen tun können, ein Formular entwickelt!

Auch hier gilt: Wollen Changemanager künftig an der Neuorientierung ihrer Unternehmen ziel- und zweckorientiert mitwirken, sind sie direkt der Unternehmensleitung zu „unterstellen“ und müssen mit eindeutigen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Befugnissen ausgestattet werden.

Ihre Eignung zum betriebsinternen Veränderungsmanager und zur Befähigung ganzheitlich/systemischen Denkens und Handelns auf den Grundlagen des SCHUBÄUS MODELLs kann ihnen durch entsprechende Seminare und Workshops vermittelt werden.

…wird erst dann entwickelt und programmiert, wenn die Prozesse optimiert und Prozessstrukturen innerhalb des Ganzen neu strukturiert und den Funktionsbereichen entsprechend angepasst sind.

…erfordern nur Einmalaufwendungen und Kosten die erfahrungsgemäß etwa 30% an Zeit und Kosten zur Implementierung von Standards erfordern.

…überstehen unverändert jede Hardwareversion ohne Anpassungsmodalitäten über mehrere Jahrzehnte (siehe Holighaus-Brief).

…brauchen nur marginale Wartungsaufwendungen und

…lassen sich an veränderte Erzeugnisstrukturen problemlos anpassen.

Fakten, die im Verlauf von Jahrzehnten durch eine Vielzahl realisierter Fallbeispiele immer wieder bestätigt wurden: Beispiel Möbelhersteller Holighaus.

Lieber Herr Schubäus,

gerne komme ich Ihrer Bitte nach, ein Statement über die von Ihnen realisierte Neuordnung in unserem Unternehmen als Möbelhersteller abzugeben.

Nach einigen Problemlösungsversuchen erkannten wir, dass so etwas aus eigener Kraft nicht zu schaffen ist. Wir hatten das „Glück“, Sie Herr Schubäus über eine Fachveröffentlichung zu finden. Uns hätte nichts Besseres passieren können.

Sie haben unsere Probleme nicht nur in kürzester Zeit behoben, sondern durch die synergetischen Effekte zwischen optimaler Organisation und Informationstechnologie außerordentlich vereinfacht.

Gegenüber der unüberschaubaren Informationsflut vor der Neuordnung und der Hilflosigkeit damit umzugehen, konnten wir nach der Neuordnung mit nur wenigen prozess- und entscheidungsrelevanten Informationen und Daten die Prozessabwicklung nahezu selbstregelnd steuern.

Auf Ihre Frage: „Passt das, was wir in gemeinsamer Arbeit in ihrem Unternehmen erreicht haben auch in die Neuzeit globaler Wirtschaftsstrukturen?“ kann ich (Hans Holighaus) nur sagen: „Ihr Gedankengut über ganzheitlich orientierte Neuordnungen sind ebenso zeitlos, wie zukunftsorientiert.“

Wir haben ohne geringste Veränderungen und Anpassungen über Jahre mit Ihrem einmal geschaffenen System problemlos arbeiten können.

Nur ohne professionelle Hilfe ist das nicht zu machen, das war gestern so und wird auch morgen nicht anders sein.

Mit freundlichen Grüßen
Ihr Hans Holighaus

(Diesen Brief darf ich (K.H. Schubäus) mit freundlicher Genehmigung des Verfassers im angemessen seriösen Umfeld, jederzeit veröffentlichen).

Werden Computer immer schlauer und werden sie sich irgendwann gegen uns richten? (Magnus Kalkuhl in Handelsblatt am 15.12.2012)

M. K.: „…Ab einem gewissen Punkt könnten uns intelligente Systeme schließlich so überlegen sein, dass wir die dahinter stehende Logik schlicht nicht mehr begreifen.“

Durchaus möglich und wie ich (Schubäus) die Menschen einschätze – und wenn man sie lässt – können sie mit Computern sehr viel Unheil anrichten. Das war gestern so und wird auch künftig nicht anders sein, denn man kann mit einem Maserati ebenso genüsslich dahin gleiten wie andere lebensbedrohlich in Gefahr bringen.

Dazu eine kleine Geschichte.

In einem mittelständischen Textilunternehmen stand ein Mitarbeiter kurz vor der Pensionierung. Sein Erfahrungswissen über Materialeinsatz und Fertigungsvorbereitung (Fäden, Zwirne und Cordgewebe) hütete er wie einen kostbaren Schatz. Seine Nachfolger blieben in völliger Unkenntnis.

Die Antwort auf meine Frage: „Wie soll das weitergehen?“ beantwortete er: „Das ist doch mir egal, ich gebe mein Wissen nicht weiter.“

Nach wochenlangem Drängen brachte ich ihn dazu, mir die Details zu schildern. Aus seiner Beschreibung entstand eine sechs DIN A4 Seiten umfassende mathematische Formel als Programmiervorgabe und durch einen Profi das Programm zur kundenauftragsorientierten Disposition, Beschaffung, Bereitstellung und Verarbeitung der Fäden, Zwirne und zur Herstellung des Cordgewebes einschließlich aller erforderlichen Informationen.

Auf die Frage der Nachfolger: Und was ist, wenn der Kollege nicht mehr da ist? meine Antwort: „Die Aufgabe übernimmt das System.“ Ungläubiges Staunen.

Fazit, nicht irgendetwas für irgendjemand entwickeln was so und so niemand braucht, sondern das entwickeln, was individuell notwendig ist, um Prozessflüsse optimal zu unterstützen.

…setzt dort auf, wo andere Lösungsmodelle enden oder versagen und betrachtet Unternehmen als dynamisch vernetztes Ganzes auf den Grundlagen

• dynamisch vernetzter Beziehungsmuster und wechselseitiger Abhängigkeiten und dem Prinzip von Ursache und Wirkung
• vernetzten Teilsysteme
• störungsfreier Funktionalität durch aufgaben-, verantwortungs-, kompetenz- und befugnisorientierte Teamstrukturen
• ständig verfügbarer, unternehmensindividueller Daten- und Informationsdetails
• optimierter und vernetzter Prozess-, Funktions- und Informationsdetails
• veränderter Führungs-, Macht- und Befehlshierarchien
• energetischer, synergetischer, kybernetischer und symbiotischer Wirkmechanismen.

Bevor ich die Thematik ganzheitlich systemischer Neuordnungen weiter verfolge, sollten Sie als Leser(in) wissen, auf welcher Basis das Gedankengut ganzheitlich/systemischer Paradigmen entstand. Denn meine Erfolge als Beratergeneralist, Interimsmanager und System Consultant basieren auf nicht alltäglichen Voraussetzungen.

Mein Ausbildungs- und Berufsbild

Bereits 1982 formulierte der ehemalige Wirtschaftsminister Graf Lambsdorff die zur nationalen Neuorientierung erforderlichen Rahmenbedingungen.

Zusammenhängend damit verweist das Handelsblatt am 14/15.02.2003 auf die hektische Suche nach Konzepten zur Überwindung von Wachstumsschwächen und zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit auf den Masterplan Graf Lambsdorfs und zitiert:

Politiker müssen erst gar nicht nach einem „Masterplan“ für die notwendigen Wirtschafts- und Sozialreformen suchen! Der liegt seit     1982 in den Archiven des Kanzleramtes.

Mahnend verwies darin Graf Lambsdorf auf die Eskalation der Haushaltsprobleme und mangelnde Finanzierung sozialer Sicherungssysteme hin und beschwor schon früh die Systemkrise, in der wir uns heute 2012 befinden.

Auch die notwendigen Veränderungen, an denen immer wieder Kommissionen und Experten erneut arbeiten, stehen bereits in diesem Papier.

Graf Lambsdorf erkannte bereits 1982 die zwingend notwendigen Denkansätze für eine über mehrere Jahre angelegte, widerspruchsfreie Gesamtkonzeption zur Erhaltung und Neuordnung unserer wirtschaftlichen Grundlage.

Und was ist bis heute daraus geworden? Die widerspruchsfreie Gesamtkonzeption (SCHUBÄUS MODELL) ist da, das Rahmenkonzept Graf Lambsdorff ist bis heute noch nicht wieder aufgetaucht.

Wissenschaftler und deren Erkenntnisse verbinden sich mit dem Gedankengut ganzheitlich-systemischen Denkens und Handelns durch Namen wie: Alexander Bogdanow, Ludwig von Bertalanffy, Fritjof Capra, Geofrey Chew, Friedrich August von Hayek, Werner Heisenberg, Hazel Henderson, Prof. Dr. Alfred Kieser, Frederic Vester, Frederik Winslow Taylor und viele andere.

Wissenschaftler als Theoretiker haben nur selten Kontakt mit der Unternehmenspraxis. In meiner vierzigjährigen Praxis bin ich nicht einem begegnet.

Umso erstaunter erkannte ich ab 1995 wie akribisch und wirklichkeitsnah sich Wissenschaftler mit ganzheitlich-systemischen Phänomenen auseinander „gesetzt“ und wie wenig ihre Theorien in der Praxis akzeptiert wurden.

Adäquat zur Thematik schreibt Prof. Dr. Alfred Kieser in seinem Buch „Organisationstheorien“:

„…Die Erarbeitung neuer Lösungen auf dem Wege der Verständigung mit der Praxis, scheitert an der Komplexität der Organisationsstrukturen.

…Wissenschaft und Praxis scheinen sich auf ihre je eigenen Sprachspiele zurück zu ziehen. Wer heute eine Tagung der Kommission: Organisation im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, besucht, kann sich einen Eindruck von den derzeit gebotenen Sprachspielen verschaffen:

…Wenn ein Manager die Einseitigkeit eines Zweck rationalen Handelns in Frage zu stellen vermag, die Komplementarität (Ergänzung) von okkasioneller (gelegentlicher) und prinzipieller Rationalität reflektiert und mit der co-evolutionären Gelassenheit eines gemäßigten Voluntaristen (philosophische Lehre, nach der der Wille alles Tun bestimmt) zu handeln vermag, dann legt er evolutionäre (allmählich höher entwickelnde) Rationalität an den Tag.

Dieser evolutionär rationale Autor ist sich dann auch der Tatsache bewusst, dass er einerseits ein autonomes (unabhängig) Objekt ist, das seine eigene Welt konstituiert (gründet), dass er andererseits vor dem Hintergrund einer mit den anderen geteilten Lebenswelt lebt und handelt—-. (Kirsch 1992).“

Sprachregeln, mit denen Wissenschaftler ihre Standeszugehörigkeit abgrenzen. Probleme sind mit derartigen Verhaltensmustern nicht zu lösen.

Der Biologe George Wald dazu: „Das Unbehagen der Studenten und Wissenschaftler angesichts des bestehenden Wissenschaftsbetriebes und seiner oft fehlenden Sinngebung wächst zusehends.

„Die Stimmen derjenigen, die mit ihrer bisherigen Rolle nicht mehr zufrieden sind mehren sich und sagt: „Sind wir Wissenschaftler nur deswegen auf der Welt um zu studieren, zu messen und zu registrieren, während die Menschheit im Abgrund versinkt.

Sind wir nur passive und objektive Zeugen all dieser Zerstörung, ohne je versuchen zu wollen sie zu verhindern – mir genügt diese Rolle nicht.“

Auch Rüdiger Safranski – Philosoph & Schriftsteller – zitiert: „Traditionelle Gesellschafts- und Wirtschaftsstrukturen verlieren an Bedeutung. Eine neue Gesellschaft entsteht die sich um die Umgestaltung der Globalisierung organisiert.
Eine Thematik, die alle bisherigen Lehrmeinungen, Denk- und Verhaltensmuster über kulturelle und wirtschaftliche Strukturen grundlegend in Frage stellt.

Bisher als gesichert geltende, wirtschaftswissenschaftliche Erkenntnisse verlieren zunehmend an Bedeutung. Klassische Organisationstheorien und konventionelle Lösungsmuster sind künftigen Anforderungen nicht mehr gewachsen.

Wir brauchen grundlegend neue Denk- und Verhaltensmuster und den zeitgemäßen Anforderungen entsprechende Lösungen.

Wir leben in einer Weltordnung, die nicht mehr funktioniert und die wir als Normalität nur deswegen akzeptieren, weil wir sie durch repetitives (immer wiederkehrender Lehrstoff) Lernen nicht anders kennen.“

Treffend formuliert, nur eines fehlt wie immer bei solchen Essays, die Lösungsbeschreibug, denn noch befassen sich mit der Situation.

1. „Das schaffen Sie nie,“ meinte einer der älteren Meister im Marmorgatterbau im Süden Deutschlands. „Unser Durcheinander haben schon vor Ihnen einige versucht umzukrempeln.“

Nach der Neuordnung:
(Schubäus) „Wie gefällt ihnen das, was wir erreicht haben?“
(Meister) „Das hätte ich nie für möglich gehalten.“
(Sch.) „Tja, Hans (so wurde der Chef liebevoll genannte) ist der Meinung, alles soll wieder so werden wie es vorher war.“
(Meister zutiefst empört) „Dann ist das heute mein letzter Tag.“
(Sch) „Nein, nein, ich wollte nur mal hören wie ihre Meinung heute ausfällt. Es bleibt so wie es ist und Hans ist sehr zufrieden mit dem was wir erreicht haben.“

2. „Ich würde gerne einmal vor Ort erleben, wie sich grundlegende Verderungen auswirken und was dabei herauskommt“ meinte ein Manager aus der Textilbranche.
„Kommen sie wann es ihnen passt.“
Die Show begann mit den Aktivitäten im Bereich Kundenauftragsbe- und Verarbeitung über die Fertigungs-, Kapazitätsplanung und Materialdisposition bis hin zur Bereitstellung der Informationen zur Steuerung der Fertigung und Bereitstellung der Fäden und endete mit den jeweiligen Rückmeldeaktivitäten.

Die durch individuelle Programmsequenzen unterstützten Prozesse erweckten den Eindruck lautlos gleitender, nahezu selbstregelnder Aktivitäten ohne die in konventionellen Systemen zeitaufwendig, interaktiven In- und Outputs.

Der Unternehmer bedankte sich mit einem kaum vernehmbaren „phantastisch.“

Seit das Unternehmen „Semco“ von Inhaber Riccardo Semler (Brasilien) umgestellt wurde, stiegen die Gewinne von 35 Mio. Dollar auf 220 Mio. Dollar an. Seitdem starren weltweit Manager fassungslos auf die Firma Semco, denn was dort passiert, widerspricht allem an was sie glauben.

Semler dazu: „Eine Firma ist ein Gemeinschaftsprojekt, nur hat uns die Gesellschaft uns das anders beigebracht. Mitarbeiter sind bei uns essenzieller Teil eines Ganzen, sie sind Mitschöpfer und nicht bloß ein Rädchen im System. Kontrolle wird bei uns durch Vertrauen ersetzt.
Ich brauche keine bestimmte Anzahl von Stunden pro Tag, sondern Leute, die ein bestimmtes Ergebnis abliefern. Wenn man genauer hinsieht, stellt man fest, dass traditionelle System nicht funktionieren und das ist der Anreiz, sich nach etwas anderem umzusehen.“

Bei Semler gibt es keine hierarchischen Machtstrukturen und Befehlsgeber. Semco ist in konzentrischen und durchlässigen Kreisen aufgebaut. Es gibt keine Arbeitstitel und Teams sind das Herzstück von Semco. Sie regeln fast alles unter sich, was zählt sind Ergebnisse.

Menschen müssen sich entfalten können, um ihr Potential optimal einbringen zu können. Bei Semco arbeiten Menschen mit großer Freiheit und mit Respekt, jeder ist viel glücklicher bei der Arbeit und das alles auf Basis einer gesunden finanziellen Situation.

Geht man davon aus, dass es nur eine Form gibt Golf richtig zu spielen, kann man ergänzend dazu sagen, wie sich die Bilder gleichen oder es gibt kein größeres Leid, als was man sich selbst antut, wenn es um unverbesserliche Traditionalisten und Besitzstandsmehrer geht. Wäre noch zu erwähnen, dass es sich hier nicht um irgendwelche Geheimwissenschaften, Magien oder Wunder handelt, sondern um ein Weltbild, wie es wirklich ist und seit Jahrmillionen außerordentlich effizient existiert.

Alle Voraussetzungen sind erfüllt, um auf höchstem Niveau Chirurgen, Mediziner, Piloten und viele andere Disziplinen bis zur vollkommen Reife ihres Handelns auszubilden.

Jetzt ist es an der Zeit auf seit Jahrzehnten bewährten Voraussetzungen den Berufsstand der System Consultants bis zu den Weihen ihres Handelns vor Ort in den Unternehmen konsequent aufzugreifen und durchzusetzen.

So wie Organtransplantationen ein geeignetes, chirurgisches Umfeld erfordern, sind zur Neuordnung wirtschaftlicher Strukturen geeignete System Consultants erforderlich, denn in Eigenregie ist das nicht zu machen.

Frederic Vester dazu: „Unternehmen funktionieren nicht mehr wie Werkzeuge oder Maschinen, sie werden zu dynamisch wirksamen Systemen. Die Aufgabe der Unternehmenslenker wird eher die eines Coachs oder Moderators sein der dafür sorgt, dass das System Unternehmen selbstregelnd funktioniert und Vorgänge durch Wechselwirkung von allein entstehen.

Ein kybernetisch agierendes Management, welches das Systemverhalten beachtet und die Unternehmensstrategie danach ausrichtet.“

Parallel zur Neuorientierung der Wirtschaft sind Bildung und Ausbildung, überholte Beratungsstrukturen und die zur Unterstützung wirtschaftlicher Prozesse notwendigen IT-Strukturen entsprechend neu zu orientieren.

Ein Neubeginn mit dem wir uns schon heute intensiv auseinandersetzen sollten, bevor es zu spät ist. Denn noch kann ich als Zeitzeuge und Vermittler des Gedankengutes ganzheitlich-systemischer Neuordnungsprinzipien mein Erfahrungswissen all die weitergeben, die sich berufen fühlen unsere Welt überschaubarer, einfacher und für alle friedlicher zu gestalten.

Gesamter Text als PDF zum Herunterladen.

(Fulda, K. H. Schubäus, 16. Dezember 2012)